Código rojo en el TC: trabajar en equipo cuando nadie tiene toda la información

Una guardia de noche no se supera sabiendo mucho. Se supera trabajando bien con los demás cuando todo va mal: el equipo se para, hay cinco pacientes esperando, la radióloga está en casa y un familiar grita en la sala de espera. Y casi nunca falla lo que se sabe. Falla lo que no se dice a tiempo, el tiempo que se promete sin haberlo calculado, la decisión que se toma por impresión y la frase que sale de los nervios.

Las competencias personales y sociales tienen fama de blandas, pero en un servicio de imagen se miden en minutos y en errores evitados. Este artículo explica las herramientas concretas que hay detrás de cada una, que son las mismas que pone a prueba el escape room Código rojo en el TC.

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Para quién es


Módulo	Itinerario personal para la empleabilidad II (IPO II)
Ciclo	CFGS Imagen para el Diagnóstico y Medicina Nuclear, segundo curso
RA	RA2: aplica estrategias relacionadas con las competencias personales, sociales y emocionales para el desarrollo de su iniciativa emprendedora y la mejora de su empleabilidad
CA	2.2 participa activamente en los objetivos y las decisiones del equipo y comparte el liderazgo · 2.4 aplica técnicas de gestión del tiempo para los objetivos individuales y del equipo · 2.5 aplica estrategias para canalizar las emociones con una actitud flexible · 2.6 programa actividades con criterios de organización eficiente y previendo las dificultades
Duración	unos sesenta minutos de juego, más el debriefing y la reflexión individual
Formato	en equipo de cuatro, con un rol por persona
Idiomas	ES · CA · EN

Es la versión digital de un escape room que también se juega en papel, con tarjetas de rol y candados, y con los mismos códigos. En papel cada persona tiene una tarjeta que no puede enseñar, sólo explicar de palabra, y la radióloga se sienta de espaldas al equipo, como si estuviera al teléfono. En la pantalla se ve todo, así que cada prueba pide algo más que juntar datos: elegir el apartado del manual que toca, hacer un plan que se pueda cumplir, aplicar un protocolo y descartar las frases que no van.

La actividad anterior del mismo módulo, la del RA1, es ¿Buscas plaza?, sobre la búsqueda de empleo. Ésta va de lo que pasa después, cuando ya estás dentro del equipo.

La teoría

1. La información repartida: preguntar, explicar y cerrar el bucle

En un servicio sanitario nadie tiene toda la información. La técnica que está en la consola ve lo que pasa en el equipo; la que lleva años en el servicio sabe qué hacer con eso; enfermería conoce a los pacientes; radiología decide los protocolos. El trabajo en equipo empieza por algo muy poco heroico: que cada dato llegue a quien lo necesita.

Tres hábitos lo hacen posible:

Pedir ayuda pronto. Decir «no sé qué hacer con esto» no es un fallo: es la decisión más segura cuando no se sabe. El silencio de quien no se atreve a preguntar es el error más caro de una guardia, porque nadie lo ve hasta que es tarde.
Explicar en vez de hacer. Quien sabe más tiene la tentación de resolverlo sola. Funciona esa noche, pero deja al equipo igual de indefenso para la siguiente. El liderazgo compartido consiste en que el conocimiento cambie de manos.
Cerrar el bucle. Quien recibe una información la repite en voz alta («entonces: A verde, B rojo…, ¿correcto?») y quien la dio la confirma. Es la comunicación en bucle cerrado de los equipos de crisis: un dato mal oído no se corrige si nadie lo devuelve.

Y uno de lectura: los procedimientos tienen apartados, y aplicar el que no toca es un error tan fácil como peligroso. Primero se identifica el caso; después se busca el procedimiento.

2. Gestionar el tiempo: dependencias, paralelo y camino crítico

Cuando alguien pregunta «¿cuánto vais a tardar?», la respuesta casi nunca es la suma de todas las tareas. Las tareas forman una red: unas dependen de otras y no pueden empezar antes de que acaben aquéllas, y otras son independientes y se pueden hacer a la vez si hay alguien libre.

Para calcular un tiempo de verdad:

Dibuja las dependencias. ¿Qué necesita qué? Un equipo no se calibra sin haberse calentado; un estudio no se hace sin el equipo listo y sin el paciente preparado.
Busca la cadena más larga. Es el camino crítico: la sucesión de tareas dependientes que más dura. Es la que marca el tiempo total, y acortar cualquier otra no adelanta nada.
Encaja el resto en los huecos, con la gente que hay de verdad: nadie puede estar en dos sitios a la vez. Un proceso automático —algo que funciona solo mientras esperas— es tiempo libre para el equipo.

Un diagrama de Gantt —una fila por tarea y el tiempo en horizontal— lo deja a la vista: se ve qué va en paralelo, quién está ocupado y dónde queda el final. Los dos errores típicos tienen forma: sumarlo todo, como si cada tarea esperara a la anterior, y encadenar lo que podía ir en paralelo, como preparar al paciente cuando el equipo ya está listo en vez de mientras arranca.

El resultado no es un número para un ejercicio. Es lo que se le dice a urgencias y lo que luego se le dirá a un familiar, así que tiene que ser un tiempo realista: el que se puede cumplir, no el que tranquiliza. Y un buen plan prevé el imprevisto —si alguien tiene que irse cinco minutos, ¿qué tarea se mueve?—, que es lo que se llama un plan B.

Para el día a día hay otra herramienta clásica, la matriz de urgencia e importancia: lo urgente e importante se hace ya; lo importante y no urgente se planifica; lo urgente y poco importante se delega si se puede, y lo demás se aparca. Sirve para no pasarse la guardia apagando fuegos pequeños mientras se queda sin hacer lo que de verdad importa.

3. Decidir por criterios, no por impresiones

Ordenar una cola de pacientes con un protocolo es decidir por criterios: se compara a cada paciente con los criterios en orden —primero el uno; sólo quien no lo cumple pasa al dos— y la decisión es la misma la tome quien la tome. Por eso se puede explicar, también al familiar que pregunta por qué su padre no es el primero.

Las impresiones que más engañan son tres: la edad (un niño despierta urgencia, pero lo que cuenta es su situación clínica), quién presiona más (un familiar que grita no cambia la gravedad) y lo que ya está aquí (una prueba programada que se ha adelantado sigue siendo programada, y hacerla le quita el sitio a una urgencia).

En la vida real, los servicios de urgencias usan sistemas de triaje estructurados de cinco niveles —en Cataluña, sobre todo el MAT-SET— y circuitos para las patologías tiempo-dependientes, como el Codi Ictus o el Codi PPT del paciente politraumático, en las que cada minuto cambia el resultado. En el ictus, por ejemplo, el tratamiento de reperfusión tiene ventanas de pocas horas desde el inicio de los síntomas. Quien prioriza es el equipo médico; lo que se espera de una TSID es que entienda el criterio y lo aplique sin dejarse llevar.

4. Comunicar entre profesionales: SBAR

Una llamada a las tres de la madrugada a una radióloga que no ve la sala ni al paciente tiene que entenderse a la primera. Para eso existe SBAR, una estructura fija en cuatro partes:

	Qué contiene	Ejemplo (una reacción al contraste)
S · Situación	Quién llama, desde dónde y qué pasa ahora	«Te llamo desde el TC: la paciente de la sala 2 ha empezado con habones después del contraste.»
B · Antecedentes	Lo que hace falta saber del paciente y del contexto	«Tiene 52 años, venía para un TC de abdomen y no constaban alergias.»
A · Valoración	Qué crees que pasa	«Respira bien y está consciente, pero los habones se extienden.»
R · Recomendación	Qué propones y qué necesitas	«Hemos parado la prueba. ¿Vienes a valorarla o activamos el protocolo de reacciones?»

En castellano también se escribe SAER. Nació en la Marina de los Estados Unidos, se adaptó a la sanidad a principios de los años 2000 y hoy la recomiendan los organismos de seguridad del paciente —la OMS la incluye entre sus soluciones para los traspasos de información— por una razón sencilla: quien escucha sabe qué viene después y no tiene que reconstruir el caso mientras le hablan.

La recomendación acaba con una pregunta cerrada que pide confirmación: quien decide el protocolo sigue decidiendo.

5. Asertivo, pasivo, agresivo

La misma información puede decirse de tres maneras, y sólo una funciona bajo presión:

Estilo	Cómo suena	Qué provoca
Pasivo	Disculpas, rodeos, quitarse importancia: «perdona, seguro que no es nada…»	La otra persona no sabe que hace falta actuar
Agresivo	Órdenes, reproches, decisiones que no se consultan: «lo hacemos así y ya»	El otro se defiende en vez de colaborar, y se salta a quien decide
Asertivo	Lo que pasa y lo que necesitas, claro y con respeto	Se entiende a la primera y deja sitio a la respuesta

Los nervios empujan hacia los dos extremos. Una llamada preparada en cuatro frases SBAR es, casi siempre, una llamada asertiva.

6. Hablar con un familiar enfadado: primero la emoción, después la información

Con la emoción arriba la información no entra. Quien grita en una sala de espera no necesita datos todavía: necesita que alguien le escuche. Por eso el orden importa más que las palabras:

Primero se baja la emoción: escuchar sin interrumpir —interrumpir a quien grita lo hace gritar más— y nombrar lo que siente sin juzgarlo («entiendo que esté asustado, es su padre»).
Sólo entonces se informa: lo que pasa y lo que se sabe, con verdad y sin inventar.
Y se cierra con algo concreto y cumplible —quién vendrá y cuándo—, comprobando que lo ha entendido y dejándole un punto de contacto.

Saltarse el primer paso es el error más común: se empieza explicando a alguien que todavía no se siente escuchado, y la explicación rebota.

7. Los límites del oficio

Comunicar bien no es decirlo todo. Hay tres límites que no son de estilo sino de profesión:

La información clínica es del paciente. La Ley 41/2002, de autonomía del paciente, dice que el titular del derecho a la información es el propio paciente, que los familiares se informan en la medida en que él lo permita y que quien garantiza esa información es su médico responsable; en Cataluña, la Llei 21/2000 dice lo mismo. Una TSID informa de lo que le corresponde —la avería, la espera, a quién dirigirse— y no diagnostica.
Una promesa que no se puede cumplir calma cinco minutos y después lo empeora todo. El tiempo que se da es el del plan, no el que el familiar quiere oír.
Cada prueba con radiación tiene que estar justificada. Un niño estable con un golpe leve en la cabeza muchas veces no necesita un TC: se le observa y se aplican reglas de decisión clínica. El Real Decreto 601/2019, de justificación y optimización de las exposiciones médicas, exige que el beneficio supere al riesgo, y quienes lo deciden son el médico que pide la prueba y el radiólogo.

8. Las emociones también se gestionan

Un imprevisto en mitad de la guardia —alguien que tiene que irse, un ruido que no deja hablar, un cambio de plan— dispara una emoción, y esa emoción decide más de lo que parece. Regularla no es no sentirla: es reconocerla (ponerle nombre, aunque sea una palabra), darse unos segundos antes de reaccionar y volver a la tarea con lo que sí está en tu mano. Pedir ayuda también es regular: compartir una carga la hace más ligera para todos.

Cómo funciona el laboratorio

Son las 02:40 en el Hospital Mar Blau, inventado. El TC de urgencias se ha parado y el equipo de guardia —dos TSID, una enfermera y una radióloga localizable— tiene cinco candados por delante:

El equipo no arranca. La consola de la júnior y el manual de la sénior. Entrena el apartado 1.
¿Cuánto tardaremos? No se escribe un número: se hace el plan de la guardia, minuto a minuto, y el diagrama de Gantt se dibuja solo. Entrena el apartado 2.
La cola de pacientes. Cinco pacientes y el protocolo de prioridades de la radióloga. Entrena el apartado 3.
La llamada a la radióloga. Unos apuntes desordenados y dos frases que la júnior ha añadido con los nervios. Entrena los apartados 4 y 5.
El hijo del Sr. Bosch. Cinco pasos para calmarlo y tres ideas que no calman. Entrena los apartados 6 y 7.

Las letras de los candados 3, 4 y 5 sólo aparecen cuando el orden es el bueno: no se pueden adivinar como un anagrama. Cada prueba tiene «rayos X» con la teoría, una pista y una ficha final, y los errores dicen qué clase de fallo es, no qué ficha está mal. Al acabar vienen el debriefing, la reflexión individual y el informe descargable del equipo.

Errores que el laboratorio busca

Quedarse callado por no molestar, o resolverlo sola sin explicar nada.
Aplicar el procedimiento que no toca porque se parece al bueno.
Sumarlo todo al calcular un tiempo, o encadenar lo que podía ir en paralelo.
Ordenar por impresiones: por edad, por quién grita más o por lo que ya está en la sala.
Empezar la llamada por el paciente en vez de por la situación, o llenarla de disculpas o de decisiones que no tocan.
Informar antes de escuchar, prometer lo que no se puede cumplir o explicar un diagnóstico que no es tuyo.

Notas para el profesorado

Tiempo: cuatro horas en dos sesiones. En la primera, diez minutos de equipos y normas, sesenta de partida y unos cuarenta de debriefing. En la segunda, treinta minutos de teoría a partir de lo que ha pasado en la partida, la reflexión individual y un role play del mensaje al familiar por parejas.
Imprevistos: en la versión de aula se sacan tarjetas a los minutos 15 (la sénior se va cinco minutos y no puede hablar), 25 (sólo habla quien levanta la mano), 35 (la radióloga sólo quiere hablar con la júnior) y 45 (cada persona dice cómo se siente en una palabra). El laboratorio usa el del minuto 35 en la prueba 4 y pregunta por el del 15 en el debriefing.
Papel o pantalla: los códigos coinciden con el kit de tarjetas y con la presentación de Revela; se pueden combinar. Si se juega en pantalla en equipo, que cada persona lea en voz alta sólo su tarjeta.
Evaluación: la mitad es la observación de la partida —información compartida, organización, calma ante los imprevistos— y la otra mitad, la reflexión individual. Las preguntas de las dos salen en la pantalla final.
Sin red: es una sola página HTML que se abre desde un pendrive y no envía nada a ningún sitio.